# 如何选择靠谱的咨询公司

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- **作者**：小Y战略咨询
- **发布时间**：2023年10月10日 13:00
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---快速发展的公司都会遇到组织能力不足的问题，这就是管理咨询公司存在的意义所在。一些卓越的公司的后面都有管理咨询公司的影子，如华为，如海尔。
但是管理咨询行业也是一个“江湖”，上中下等、不同门派，鱼龙混杂，你会遇到一个不可避免的难题：怎样才能选到靠谱的管理咨询公司？
我就经常接到电话，“曹老师，我们最近接触了两家咨询公司，不知道靠不靠谱？”
那么下面，我就来聊聊如何选择一家“靠谱的”咨询公司

要找到靠谱的咨询公司，要关注以下三大核心问题

- 01 定义问题：我们要解决的核心问题是什么
- 02 了解供给：市面上有什么样的咨询公司
- 03 筛选抉择：我应该如何做抉择
- PART01定义问题在我的管理咨询经历中经常碰到这样的情况：客户企业说，我们想做一下公司的激励机制。我经过一番沟通发问后，发现不是激励的问题，是业务模式需要调整的问题——这叫瞄错靶子。还有的说，我们想整体提升一下管理，问为什么，说管理问题比较多大家普遍疲惫，但是找不到原因——这是“感觉式管理方式”下的盲目综合症。
问题定义错了，盲目上马项目必败无疑。
以烂尾排名前列的“企业数字化转型”项目为例，很多企业家觉得数字化很重要，这没错，但很多企业真正的核心问题是业务问题，这是根；前面的根本问题没解决，导致“美好的数字化设计和业务现实不匹配”，最后的结果只能是“线上一套线下一套”的两层皮，各个部门间相互扯皮，业务人员心烦意乱应付了事，效率不升甚至还下降。
当然，这种情况在我们企业家遇到“卖产品”的咨询公司时会经常遇到，比如说“卖华为方法论”、“卖阿里方法论”、“卖连锁经营”……；
——这像什么呢，你想买止疼药，他想卖止疼药，但是你们都没诊断到病是什么负责任的咨询公司的合伙人的价值首先就是帮客户定义问题。但是，这方面会有两大障碍：1、甲方老板过于“自信”。其实是自负、封闭，把咨询公司当工具用，这就很容易形成外行指导内行的局面，咨询公司如果只想挣你的钱，顺你的意思来，那很容易造成后面的双输局面——老板预期的效果没达到，咨询公司收钱难。
2、碰到产品型的咨询公司。项目合伙人其实没有整体管理体系的诊断能力，或者只想着卖自己成熟的产品——华为经验、阿里模型，一把锤子锤所有。
那我们企业家在和咨询顾问聊时应该做什么呢？
1、“假定问题”但不“确定问题”，先说明我们公司现在的问题是什么，再聊聊公司现状，主动和咨询顾问探讨真正的问题是什么。
2、在和咨询顾问探讨“真问题”的过程中观察咨询顾问有没有“觉察”与“洞见”，能够帮助你梳理问题，而不是急着给出他希望的解决方案，“卖包治百病的华为阿里神药”。
3、聊到初步解决方案时，多问为什么用这套方法论，它如何能解决核心问题，过程中可能会遇到什么问题（比如：柔性生产的机制，对于我们长生产周期的行业是否合适？华为的IDP、LTC、ITR机制、狼性文化，对于我们的业务是否合适？）。
4、方案如何和当下的组织能力相结合。很多咨询项目败就败在企业自己的团队承接不了，咨询公司一撤，落地效果陡降。
在梳理定义问题的过程中会接触不同的咨询公司，那就要对咨询公司有深入的了解。

PART02
了解供给

市面上主要分为六大类咨询公司，所谓的“咨询六扇门”：顶尖外资派、外资中间派、传统本土派、江湖实战派、甲方转型派、咨询新势力。
1、顶尖外资战略
以麦肯锡、波士顿、贝恩为代表
优势：强品牌能为上市背书、人才顶尖、方法论强、行业积累深厚；能作为职业经理人甩锅的理由。
劣势：特别贵、高大上的方案落地要求高、以乙方为主导、客户多处于听众角色、方案难接住。
2、外资中间派
以四大咨询、埃森哲、IBM咨询等为代表
优势：专业领域广泛内容全面；对于有恒心愿花钱的企业家是相对较好的选择；
劣势：价格不便宜；当下优秀人员大量流失，现有人员能力明显弱于前几年，陪伴落地需要花费特别大。内部不同专业团队存在区隔，特别是大的综合类项目不同专业团队较难整合。
3、传统本土派
以北大纵横、华夏基石、和君咨询等为代表
优势：相比外资便宜，方案灵活，如碰到一个优秀的合伙人性价比很高。
劣势：没有统一方法论，主要依赖合伙人个人能力；松散合伙制，合伙人水平鱼龙混杂，多数合伙人在咨询生态中能力不高，市场型忽悠型合伙人居多、项目上投入的精力不会太多。
4、实战江湖派
这一派成分比较复杂，可以分为老江湖和新实战两个细分
老江湖的典型代表是没有咨询公司经历、也没有大公司经历，背景是某某公司创始人、某某协会会长等，主要是宣传以前做公司有什么成功经验，推广成功的实战经验。
新实战的一般集中于新兴领域，如私域运营、直播流量、海外电商，年龄段也偏年轻，主要是集中于实战业务技巧的培训。
优势：便宜，接地气、实战业务技巧。有的打出名气了，也不便宜。
劣势：很难遇到“医生”，能力局限于业务操作，更多是“江湖游医”和“卖药的”。你让他讲课和业务培训可以，但是一旦做深入复杂的管理咨询，就很容易露马脚。
5、甲方转型派
以“前阿里……高管”、“前华为……高管”等为主。前华为高管以前在华为内部受严格的咨询方法训练，咨询功底不错。前阿里的高管讲课可以，也可以基于经验做一些陪跑辅导，但是深入的咨询差些意思。
优势：思维较为严谨，方案贴合原行业的业务场景，业务思维较强。
劣势：行业应用具有局限性，跨行业经验较难迁移，顾问比较“死性”，对不同行业的理解和应用功力有欠缺，会有“大乙方”心态，而且收费不便宜。
6、咨询新势力
以“前埃森哲合伙人”、“前IBM咨询合伙人”等为主，之前在头部咨询公司担任顾问，后自己创业做公司，有的还在大的甲方做过核心高管，所以甲方、乙方、创业经验比较综合。
优势：受过严格的咨询训练，对甲方企业运营和创业团队生态有深入了解，体系化思考和深入洞察能力相对更强。价格居中，做项目落地陪跑性价比高。
劣势：部分公司创办时间较短，资源较薄弱。极度依赖合伙人，创始人后面的咨询顾问质量要关注。
这是咨询行业的六大门派，只做参考，我们可以按照自己的企业情况进行就事论事地选择。
但是，有个提醒——警惕一些咨询公司的
“首付款模式”。前面谈单时一顿天花乱坠吹，什么都敢承诺，后面落地时一塌糊涂也拿不到项目尾款，干脆签完合同拿30-50%左右的首付款，就转身去忽悠下一个老板了。这种情况在以前本土咨询很常见，需要我们企业家特别擦亮眼睛。PART03
筛选与抉择

我们前面确定了“定义问题”与“了解供给”，那么下一步，我们如何选择具体的咨询公司？以下是4大要点

1、判断合伙人靠不靠谱
一是看合伙人对业务的理解与整体架构能力（从战略到组织到营销到供应链等），看看合伙人能不能帮助你看到核心问题，从哪先解决；梳理清问题本身就是巨大的价值。不过，能系统诊断发现问题的人在市面上较少。
二是看合伙人在项目上的精力投入程度，很多公司谈单时是合伙人级别，相谈甚欢；但是实际负责项目的人是一个小项目经理，合伙人太忙了也不太关注项目。
2、看方案靠不靠谱
一是看“定义问题”是否准确，二是看方案的架构逻辑和落地性如何。这方面需要注意的是不要被所谓的“行业经验和专业”忽悠了，真正见功力的方案是步骤清晰、工具简单，而不是打套路，交付一两百页的PPT。我在咨询项目中给顾问的要求是思考一定要深入，方案一定要简单，要让甲方管理团队最好一听就懂，上手就能用。
3、看合伙人下面的团队给不给力
避免合伙人很强，但是项目落地一下子交到小朋友负责，所以我们要看看项目经理是谁，判断一下他的能力（对架构的把握、深入思考能力、项目管理能力、相关行业经验）。有好的总监和经理，顾问能力差也能带起来。
4、看长期陪跑能力怎样
企业通过一两个咨询项目，几个月半年的时间很难起到管理能力上一个台阶的作用。认知能力强的老板都会长期有咨询公司陪跑，比如华为成长的过程也是和咨询公司深度合作的过程。体系化架构、具体问题解决和管理团队能力提升是咨询伙伴可以帮助到企业的，所以要选择有高度，后端服务资源强的公司。目前甲方转型派和咨询新势力中一些比较有实力的公司已经链接了一大批资深的咨询顾问和甲方专家，其中有对专业把控比较严格的，会是比较理想的长期陪跑伙伴。

题外话：当你已经选择咨询公司时，有以下两个建议1、多问为什么用这个方法论，本质是什么？（而不是因为所谓的“专业”）
很多时候，特别是有些大公司的咨询顾问，会陷入专业井里；不少看起来履历丰富的顾问其实并没有想清楚为什么要用这个方法论，他们只是被训练着采用固定的“专业做法”，但是实际上的商业情景会有所差异，所以我们要多问为什么。
2、最好让你的核心团队掌握相关的方法论，理解为什么这么做
如果只是让咨询公司出方案，高管在方案中共识与参与度较少，高管团队很容易不理解为什么这样做。从实际经验来看，项目的落地性会大打折扣，大多数结果是，咨询团队交付完方案3个月后，高管都忘了方案是什么，以及为什么要这样做，公司也完全没有改变；
最好的方式是训练高管团队学会咨询公司的方法论，包括老板自己。这样，即使咨询项目结束后公司也能够自己制定方案，并迭代形成属于自己的体系。