BLM业务领先模型（business leadership model），源自IBM2003年引入的一套完整的战略规划方法论；
BLM的“战略制定”模块起源于一本书《The Profit Zone》，Adrian.J著；“战略执行”模块则起源于Nadler & Tushman的组织一致性模型：
那么，我们应该如何用BLM进行战略管理的实战操盘呢？ 01 导论
02 战略规划 03 战略执行 04 结语
PART 01导论找到真正的“问题”
首先，需要澄清的是：BLM本身不是战略管理的答案，BLM的核心价值在于提供一套“体系化的分析架构”，帮助你自上而下地梳理战略方向与执行策略。 打个形象的比喻，BLM是骨架，但每个公司在这个骨架下都有其不同的血肉，而其中的灵魂在于你的商业洞察与价值判断（比如每个公司都有“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”等这些核心要素，这是骨架的一致性；但不同公司在每个核心要素的具体内容却千差万别，这是血肉的差异；即使是用一家公司，不一样的CEO面对相同的经营环境用BLM最终也可能得出大相径庭的战略规划，这是灵魂的不同） 所以，要产出一个有价值的战略规划，最核心的不是BLM技术上按部就班的操作，而是把握灵魂——“找到本质的问题”1、 你做企业的价值追求是什么？ 价值判断是我们判断信息重要性的基石；你做企业是纯粹为了赚钱？还是让每个普通人能享受好的火锅服务？还是让人类实现可持续能源、让人类移民火星成为跨行星物种？ ——企业的价值追求既是企业做决策时最核心的价值判断依据，也划定了企业核心业务的边界。 2、 企业在哪赚钱？ 企业作为一个商业载体，选择在哪条赛道行驶，既与创始人的价值追求有关，也与商业环境有关； 从商业环境的角度，最关键的问题在于这个赛道是否赚钱、是否能赚大钱、是否能持续赚大钱；利润空间越大，往往价值创造面就越大，生存空间就越大 3、 客户为什么选择你而不是你的竞争对手？ 这是企业生存最关键的问题，也是前面两个问题将落地到的现实场景——你给谁提供什么核心价值，客户是否认可这个价值并会因此付钱选择你 这三大核心问题，是战略规划的顶层灵魂，也是BLM模型关注的首要问题，分别对应：“战略意图”、“市场洞察”、“创新焦点”PART 02战略规划
接下来，我们将通过BLM的‘战略意图’、“市场洞察”、“创新焦点”，来解答刚才提到的三大核心问题。
（一） 战略意图 战略意图分为“使命愿景价值观”、“战略目标”、“业务组合”三大部分 第一部分-使命愿景价值观“使命”是企业家的价值追求的目标（你的使命是打造全国一流的互联网企业？还是让更多孩子成为新时代的世界公民？） “愿景”是使命达成时场景的描述， “价值观”则是“使命”背后价值追求的描述（企业的价值观是追求拼搏与卓越？还是追求给予与成长？） 做什么能让你感受到发自内心的激情，你的“使命”、“愿景”、“价值观”分别是什么？ 绝大多数企业创始人针对企业的“使命”其实很简单，就是赚钱；即使有些喊着“高大上的使命”，但这不是创始人发自内心的深刻追求；在关键决策的时候你是不会看到有“高大上的使命”的影子，只是很单纯的个人利益。 为什么说“使命”有必要在战略规划里提及，因为如果只是赚钱，大家坦诚来讲其实是生意人，而不是企业家。当你想要打造百年企业时，就需要追寻反思自己为什么做企业，自己的“使命”是什么了。因为如果只是赚钱，赚钱本身是没有普世价值的指向性的，比如说打家劫舍也赚钱，对于企业而言价值追求就失焦了，企业的灵魂与客户的链接断了，穿越行业周期甚至经营百年企业的基业长青便无从谈起。 一个好的“使命”，应该是企业上下都从内心认可的追求，它是一群人的标志，是区分你是教育者还是生意人的“内心钢印”，也应该成为招聘时判断标准之一。 而一个好的“愿景”，描述的场景应该是振奋人心且让人为之向往的，就像生意人希望躺在黄金屋里看着黄金滚滚来，教育者希望桃李天下各领风骚数百年。 一个好的“价值观”，是大家共同认可的价值追求，也应该成为员工行为准则的一部分，甚至成为绩效考核的一部分；参考“价值观行为词典”，考核行为表现是否符合价值观，比如A员工的行为表现是否符合“卓越”；把卓越的行为表现分为几个层级，每个层级都有具体的行为描述，年度评估时A员工的行为在哪个层级，他的行为是表现出“投行精英式的卓越”还是“小白兔认真负责的卓越”。 第二部分-战略目标“战略目标”的制定需要结合目标与现状综合考虑：基于使命愿景的脉络，也需要和市场洞察、创新焦点、业务设计结合来看，看市场、看客户、看自己，再确定未来的3年目标与5年目标。确保定的目标是现实可达成的，也具有一定的挑战性， 战略目标制定后，就是向公司全员工公布，并基于长期目标拆解每个年度的目标，将年度目标再拆解到每个高管的个人绩效责任上，每个高管再继续拆解到部门再到每个员工个人。 长期的战略目标应该比较稳定，但因为业务打法与增长策略的灵活变化，战略解码后确定的“关键任务”可能时常变化 如果长期的战略目标经常变，我们可能就需要回顾几个问题 1、 我内心的价值追求是否笃定？我的价值追求在战略目标是否有所体现？ 2、 我所制定的战略目标是否够长期？ 3、 我所处赛道的商业环境是否变化很大？还是我接触到的信息不够充足？ 第三部分-业务组合 为了完成我们的使命，我们可能需要不止一条业务线。比如移民火星需要火箭、卫星通信、太阳能供能等多个业务板块。 按照业务的成熟度，我们可以将我们的业务分为“核心业务”、“成长业务”、“新兴机会”三大类，不同类型的业务的经营策略与管理重点都有所不同1、 核心业务：看利润，保规模 2、 增长业务：看增长、重扩张 3、 新兴机会：碰机会、轻试点
其中，“核心业务”是我们企业的主航道，是我们的坚实战线。 形成并夯实“核心业务”是企业生存的关键。以往很多互联网企业以及新零售企业的业务很长的时间都是靠烧钱增长的“成长业务”，在规模和利润稳定正向流入之前，很多创始人会过于乐观盲目扩张业务线，而非夯实主航道让“成长业务”变成“核心业务”；本质上这些企业还没有核心业务，企业随着潮涨潮落于是方生方死。 一般而言，除了技术革命、政策变革、需求变迁等引发的行业聚变外，“核心业务”将伴随企业走过很长的时间，比如百年后我们可能还在喝可口可乐公司的“可口可乐”，却忘了它曾经推出过的橙汁和矿泉水。 克服自己的扩张野心是企业家成长之路的必经试炼之一，不断夯实作为主航道的“核心业务”是作为企业家的“在世修行”与“不忘初心”，而不是转头将大多数精力投入在高大上的“金融”等非核心业务（当然，生意人除外，毕竟生意人的使命就是黄金屋） 只有这样，才能逐步打造一个穿越百年、基业长青的伟大企业。 而做“成长业务”，则需要把时间线拉长来看，抢市场重于利润分红，需要看经营毛利但不能太看重当下的净利润。“增长策略”是“成长业务”的关键。同时，增长业务更不能太保守、不愿犯错，即使“成长业务”的增长将有可能损害“核心业务”的利益、得罪部分高层和股东。 无数巨头倒下的惨痛故事告诉我们，唯有敢于向自己开刀的企业才能避免沦为他人刀下亡魂。否则我们有可能会像昔日的影音租赁巨头百视达，“在股东与高层斗争”中作茧自缚，被新起之秀Netflix.com打败。 当然，大多数情况“核心业务”和“成长业务”之间是协同关系而非对抗关系。 就像海底捞原本做火锅服务，后来火锅服务规模大了之后，成立了独立的供应链企业蜀海，蜀海就成为了海底捞集团新的“成长业务”，而后蜀海长成了海底捞集团的第二大“核心业务”。 不过，越是巨头，发展“成长业务”和“新兴机会”越难，阻力越大；这种阻力一方面源于利益的冲突，另一方面也源于原有员工在流程机制、行为习惯、心智模式上的惯性。就像最终带领微软重新崛起的人并非来自原有的主要部门，而是曾作为边缘部门的云计算部门的纳德拉。 巨头发展“成长业务”与“新兴机会”的关键在于与原有部门的“隔断”与“独立”，包括物理上的和思想上的隔离。对这方面感兴趣的小伙伴可以看看《创新者的窘境》这本书。 而“新兴机会”，充满了不确定性，商业模式仍有待验证，需要随时根据情况敏捷调整，切忌重投入与一条路走到黑。 比如，很多想创业的富二代突然有了个创新点子，如想开高科技健身室，一下子花了几千万买了各种设备租了几千平米的场地，结果设备都就位后发现要么高价会员费没人来，要么低价会员费覆盖不了设备维护费永远也回不了本。 高端一点，则是早期某些大企业all in投入元宇宙，迎来诸多狂热追随者的纷纷下海，众多金融中介FA内心澎湃天花乱坠地为心情激动的VC投资拉客。 风口也分为真风口和假风口，真风口背后是确切而长期的客户需求的存在的。以美团为例，当初百团大战时大家都在烧钱抢市场，美团劣在没融到那么多钱来对着干，胜在保留了小金库，而后得以从团购浪潮中敏捷调整为外卖业务。 最后，需要注意的是，无论是“核心业务”、“成长业务”还是“新兴机会”，每一个业务都有属于自己的BLM构成，尽管他们可能共享一个“战略意图”，但“市场洞察”、“创新焦点”、“业务设计”、“人才”、“正式组织”等都需要针对这个业务单独分析。 综上，我们分析了“战略意图”的使用要点，包括“使命愿景价值观”、“战略目标”、“业务组合”三部分。 如果更细致一点，其中的“价值观行为词典”可以单独成为一个小咨询项目，有更细致的操作方法论，在这里就不做赘述了。 总的来说，“战略意图”是一切的起点，其中的灵魂在于企业创始人内心的价值追求。（二） 市场洞察“市场洞察”主要有三大部分：“外部环境”、“竞争格局”、“客户分析” 通过三大分析，帮助新进入者“选赛道、抓风口、定站位”；帮助现有玩家“看风向、调风帆、定炮口”。市场洞察-第一部分：外部环境外部环境的分析可以分为“宏观环境分析”和“产业环境分析” 宏观环境分析我们可以借助PEST模型来看整体环境的趋势变化，P政策（policy）、E经济（economic）、S社会（society）、T技术（technology）； 对于每个产业来说，这四大因素的影响比重都是不同的，切忌面面俱到；在某一时刻，影响产业发展趋势的关键要素只有一个或两个。而且随着时间的变迁，影响行业趋势变化的关键要素也会改变，比如从“政策”变为了“社会”。 举例来说，近期房地产行业的“政策”是导致房地产行业转向的直接要素，“三条红线”的政策禁令强制将房地产的引擎熄火；而“经济”则是影响房地产行业的间接要素：参照80年代的日本人均GDP过万后楼市突飞猛进逐渐出现泡沫化的迹象；对比来看我国的房地产资产同样逐渐金融化，房地产泡沫的迹象也日渐凸显；更为重要的是，经济周期来到了繁荣期后的拐点，政策上的主动去泡沫也是为了经济下行拐点到来时的缓着陆。 房地产的趋势变化不只是因为“政策”，其实禁止过多资金流进房地产的政策早在十年前就开始出台，但在高利润的诱惑下，之前众多包括国有大行在内的银行会通过“信托”等金融工具作为资金桥梁把贷款资金转移到房地产企业，这样的影子银行屡禁不止，直到这两年随着经济周期的繁荣期接近拐点，房地产金融击鼓传花的游戏即将玩不下去了，众多以房地产为基础的资产证券化产品等理财产品也频频出现暴雷。 所以说，近期房地产的行业变化，既有政策禁令的直接影响，也有经济环境变化的关键影响。“政策”和“经济”这两大要素是近期影响房地产行业趋势变化的核心要素。 但是，对行业影响最大的核心要素也会改变，我们可以设想10年后，对房地产趋势变化影响最大的核心要素有可能不再是“政策”和“经济”，而是“社会”，比如“少子化加剧供过于求的现状，将引起二三线城市房地产的溃败式崩盘以及整体房价的下滑”、比如“结婚置办新房的习俗随着脑回路清奇的二次元00后崛起不再成为年轻人的主流”等等…… 总的来说，PEST模型只是四大维度的划分，要做好宏观分析，需要大量的信息与洞察判断，宏观环境的分析没有固定的套路， 下面我将针对四大要素的分析给大家一些参考的经验P政策：政策可以分为直接影响产业规范的政策，以及间接影响行业环境的政策；“直接政策”就是像《食品安全规范》、《房地产资管新规》这样直接干预行业的政策；“间接政策”就是像外汇管制、俄乌宣战这样间接影响经济与产业环境的政策。不同行业的政策管控力度也会有所差异，有些行业是强政策管控行业，有些是弱政策管控行业，同一个行业在不同的国家之间也会有所差异。 我们在判断一个政策对行业有什么影响时，“直接政策”相对容易判断，“间接政策”则更多需要结合各种信息和以往的经验借鉴。在某些国家，部分商人会提前买通信息甚至参与其中。值得注意的是，即使是相似的甚至同一政策，在不同国家不同区域的落地情况是不同的，政策的执行力度和效果都会有差异，需要我们审慎判断。政策可能有很多，但影响行业趋势变化的可能就是核心的两三个政策，这是需要我们结合商业经验识别出来的。 E经济：判断经济趋势是门很深的学问，一般像券商等金融机构都会有首席经济学家；我们一般判断经济的时候可以参考几个通用的指标和现象：GDP、经济周期、就业情况、大宗商品价格指数…… 以GDP为例，我们来以各国的人均GDP水平与其各产业的发展情况来做参考，举例来说，一般人均GDP在3000美元以下的国家主要流行烈酒，在3000-4000美元时啤酒逐渐崛起，8000美元以上时红酒市场开始兴起。对比我国人均GDP达到4000美元是在2007年，也正是2007年前后：2004年雪花啤酒首个自建厂建立、2006年燕京啤酒复牌上市、2008年青岛啤酒跻身世界500强…… 从人均GDP看产业发展，其实底层是人民在消费能力上升时体现出的普遍需求，日子很苦时，一杯烈酒下肚就畅快了；当日子逐渐宽裕，大家有时间和心思约朋友边吃夜宵边聊天，能够畅饮许久的啤酒自然更适合大众的需求。基于此，我们也可以参考发达国家的历史进程，来推测我们以后的产业发展趋势，比如户外运动的兴起、低酒精甚至无酒精酒的发展……当然，国家间的产业发展历史只能做参考，底层还是要抓住人民需求的变化。而且GDP也不是万能的，在某些人均GDP很高的国家，因为极度的贫富差距，依然有绝大多数的人活在水深火热之中，更别提有心思品红酒了。 另外一个参考性比较大的现象规律就是经济周期（康波周期）：50-60年一个周期，其中，20年再投资期-10年过度建设期- 5-10年混乱期-15年衰退期。 第一次康波：1800-1860，蒸汽机纺织时代 第二次康波：1860-1920，钢铁铁路汽车时代 第三次康波：1920-1980，电器重工时代 第四次康波：1980-2040？电子信息时代 我们来看我们现在所处的第四次康波，我们可以判断一下我们现在大概在哪个阶段？ 参考日本失去的三十年的时期，我们会发现在经济下行期，日本为数不多仍然保持增长的行业是美妆和咖啡，无印良品也靠低价质优逐步兴起。而在美国大萧条时期，兴起的则是平价电影院与爆米花；它们有一个共同特点：平价经济与安慰经济。 再举一个例子，为什么韩国的补课在政策的强打严击下仍屡禁不止，因为高考考上SKY大学是韩国年轻人为数不多的出路，只有考上SKY三所大学之一，才有机会进入韩国几大财阀的公司，韩国70%的经济由十大财阀所控制。而韩国经济崛起的核心原因在于美国半导体产业链从日本部分转移到了韩国，由三星等财阀集团所承接。这是韩国国家的经济现状，由政策、社会、技术等要素影响最终形成的经济现状，综合作用于韩国K12教育行业。 回到我们自己的行业，我们的核心客户群在现在的经济周期下受到什么样的影响（消费降级、消费升级、需求细分、消费分级……）？我们应该怎么做？ 当然，经济分析的内容很庞杂，理性和非理性的因素交织、关系错综复杂，不同行业关注的重点也不同，比如外贸企业会需要特别关注大宗商品价格指数与汇率变化等，房地产与金融等行业会对央行利率更敏感……这里只能举几个例子让大家参考。 S社会：社会的分析其实可以细分为“人口”、“社会文化”等要素；以人口为例，人口增长往往将带来一大批人口红利；人口增长既有可能源于婴儿潮，也可能源于一大批移民；如果是移民，新移民可能带来新的冲突，也可能带来新的技术、新的文化、新的需求。如果是婴儿潮，大量的新生儿将带动各种奶粉、教育、服装用品等各种产业的发展，随着婴儿的成长，新的一波需求也将迸发带动工厂的订单与经济的发展。当婴儿成年后，也将为经济注入一大批劳动力。 反之，如果人口下降，最明显的变化就是需求的减少，社会的消费减少、工厂的订单减少、住房需求的减少、儿童教育的减少，负面效应也是很明显的。 当然，人口的增减不能代表经济的增长与衰退，毕竟总消费=人口数*人均消费。看人口的增减对经济的影响，也需要结合国家的经济发展情况来看，比如在二战后工业迅速发展的美国，婴儿潮带来的大量人口增长为美国后续的发展提供大量的产业工人，有力支撑了美国工业化的发展。但当我们对比看印度的人口一直增长很迅速，但工业化却难以有效进展，最终导致绝大多数人的生活水平依然很低。而我们自己则得益于苏联援助时期整套搬来的工业技术基础以及中国人从山寨抄袭到自主研发的钻研精神得以迅速发展。 另一方面，看“人口”我们也要看人口结构，不同的人口结构其实就代表了不同的需求分布。韩国少子化现象的加剧导致众多幼儿园与婴幼儿产品的衰落，日本老龄化的则持续推动着老年人养护产品的发展。 人口的代际变迁也代表着需求的变迁，以前喜欢班尼路和美特斯邦威的真维斯的年轻人已经变成了中年人，现在的年轻人大多会觉得那些老品牌太“土”。以前大家都以外国货为荣，新一代的年轻人却开始更多尝试国货，这些都是代际变迁带来的变化。 而“社会文化”，很大也受代际变迁影响，比如大多数中年人搞不懂的JK洛丽塔汉服二次元，甚至少部分人看见人家穿着汉服上大街指着鼻子骂穿日本服装上街。 环境变化越快，代际间的隔阂就越大。所以近几年能做年轻人生意的创始人，往往年龄都不大，本质还是需求的理解。 T技术：技术带来的变革影响是深远的，我们可以将技术分为改善性技术与颠覆性技术改善性技术是在原有技术路线上的效率改善，颠覆性技术则是另一条新的技术路线。颠覆性技术，即新的技术路线，不一定能成功商业化，但一旦成功商业化，对商业格局的变化将会是巨大的。 如引领第一次工业革命的蒸汽机技术，也引领了第一次康波周期；而后则是电气技术引领的第二次工业革命，为世界带来了新的社会变迁和商业变革。 颠覆性技术往往能够创造新的需求，所以通过需求分析和客户访谈等是很难分析预测的，就像百视达曾请专业的咨询公司做客户需求的调研与分析，结果显示大多数人还是偏好线下影音租赁；判断颠覆性技术的商业前景往往需要我们大量的商业常识与价值判断，而不是限于技术性的专业主义。颠覆性技术不能太超前，如当大家手机还没普及时就发展卫星信号系统，它的商业化场景将非常有限并难以覆盖成本。 而且，值得注意的是，颠覆性技术出现的时候，颠覆性技术路线的产品不一定比原有成熟的技术路线效能更高，往往都是效能远低于成熟路线，如最初链式发掘机的各方面效能均优于液压挖掘机，但后来液压挖掘机却成为了新的主流；（关于这方面的更多案例，可以参考《创新者的窘境》） 如何区分改善性技术与颠覆性技术，举个例子：元宇宙vsChatGPT；前者并没有改变互联网的通信方式或者是我们的生活方式，只是在原有技术上在形式有所变化，借用马斯克的一句话“我看不出这和把电视戴在眼前有什么区别”；而后者却有可能深刻改变社会的工作方式。 最终，通过宏观环境的PEST分析，我们得出了影响这个行业发展的关键要素，以及这个要素对行业的发展趋势有什么影响、给我们什么样的启示。 我们可以把内容填入到下列表中。不求多和全，但求精要且戳中要点。
我们通过PEST分析了解到了宏观环境的发展趋势，但要解决在哪赚钱的问题，并确定选什么赛道，我们还需要了解产业环境的情况。一看赛道大小，我们需要看看这是否是个足够大的市场，他的现在的“市场规模”是否足够大，行业的“平均利润率”是否足够高；二看增长潜力，我们看一下现在的市场规模的增长速度有多快，近几年的“复合增长率”是多少；以及看一下行业未来的增长空间，现在的“市场渗透率”有多少，预计未来的市场渗透率能达到多少；同时参考市场渗透率判断目前行业所在的“行业生命周期”，其正处于探索期、快速增长期、衰退期的哪个阶段。——如果在探索期过早的进入行业，即使有可能得到更大的先行优势，但试错成本和客户教育成本都很大，存活几率会大大降低。反之，如果进入市场过晚，市场早已被先行者所占领，再进入将难以突破先行者构建的市场壁垒。
（市场规模及市场渗透率的计算都有特定的几种统计方法，不过一般我们可以直接参考券商或者咨询公司出的报告的数据）三是看产业链上下游情况，包括上下游的“市场集中度”、“毛润率”、“净利率”、“商业模式”，借此来判断产业链上下游的相互之间的地位和关系，以有所预警；上下游的市场集中度越高、平均利润率越高，则表明上下游的谈判地位越高，留给中间的生存空间就越窄。如以往的工业机器人的核心零部件由ABB、FANUC、安川电机、KUKA所垄断，它们靠电机、电控等机器人核心零部件的销售占据着行业的最高利润率，可以大口吃肉；而多数中国机器人厂商作为“组装厂”只能喝点清汤。比如，芯片行业的高精度光刻机由阿斯麦公司所垄断，当阿斯麦在销售光刻机时通过合同规定客户未来禁止和特定的企业合作，那么这些没有得到阿斯麦的肯定的公司是很难直接进入5nm及以下芯片领域的。比如，以往线下零售的核心渠道之一在于商超，但商超往往更倾向于和宝洁、联合利华等大品牌合作，知名度较低的新兴国货是很难进入商超渠道的，新兴国货在线下的下游渠道方面存在诸多阻力。下图：头豹研究院的产业链图谱
四是结合PEST看产业的支持条件，判断需求的风口如网易、腾讯、京东、阿里、百度等第一批核心的互联网企业均创办于1997-2000年左右，恰好于2000年之后我国网民数量出现了激增，在后续的10年里第一批互联网企业作为先行者吃到了增长的红利。而美团、小米、陌陌、字节等第一批核心的移动互联网企业则是在2010-2012年间创办，王兴、雷军、张一鸣等人嗅到了风口的血腥味纷纷入局，恰好在2011年之后，手机及移动互联网的应用开始暴增，也随之带动了第一批移动互联网企业的高速增长。
总的来说，前面我们通过宏观环境与产业环境的分析，确定了“选赛道”与“抓风口”；其中，选赛道的关键在于“选择大而肥的上升市场”，抓风口的关键在于“需求爆发与时机把握”。
市场洞察-第二部分：竞争分析“竞争分析”核心要解决的问题是“定站位”，并针对竞争对手制定相应的竞争策略定站位的关键在于“错位竞争而非正面硬刚”。首先我们需要知道知道不同的竞争对手所处的竞争站位，我们可以参考“战略集群”的概念，制定“竞争生态图”，通过产品定位、品牌影响力和市场规模三大维度分析竞争格局
以户外服装行业为例，由于技术垄断与品牌影响等因素，目前基本上外企占据了户外服装的中高端市场，国内企业要么在低端户外服装内卷，要么作为外资品牌的代工厂商；其中，始祖鸟占据了高端产品的高品牌影响力位置，但因为价格高昂受众偏小，所以市场规模相对大众户外服装品牌会小很多——而与始祖鸟作为对比的是，很多为中高端服装做代工的的厂商，尽管产品定位是中高端产品、市场规模也不小，但几乎没有任何品牌影响力。产品定位低端入门款的迪卡侬，品牌影响力很高，市场规模也很大。——而作为对比的国内户外服装品牌，即使同样定位中低端入门款产品，即使市场规模可能比迪卡侬大，但品牌影响力却逊色于迪卡侬。这样的竞争格局，很多其他行业都有类似的情况或者曾经也是这样的竞争格局，比如鱼竿、奶粉、奢侈品行业等。在这种情况下，我们作为新进入者，如果想要直接切进高端产品的市场，难度是特别高的。所以以往我国的产业发展有两条主要路径，一是从中高端产品的代工转为打造自有品牌，二是在中低端产品逐步加强自身产品与品牌的打造。毕竟，企业定位高端产品很容易，但让客户认可你是一个高端品牌并愿意为此付钱却很难。我们参考“战略集群”所制定的模型，可以直观的看到目前市场静态的竞争格局，帮助我们确定自身的竞争站位。在制定竞争策略时，则需要我们结合“市场洞察”中的“外部环境”与“客户分析”，以及后面将提到的“创新焦点”综合考虑。那如果遇到极端情况，目前主流的市场领域已经分别被不同的巨头垄断了怎么办？我们是否还能进入市场？这时候我们可以参考另一个模型：“价值网络模型”，通过“价值网络模型”我们动态地来看市场的竞争格局价值网络模型主要分为两大维度：主流市场&新兴市场、主流技术&新兴技术（主流模式&新兴模式）
我们以1998年Netflix和百视达的竞争为例，当初Netflix的创始人里德·哈斯廷斯基于让更多人能在家开心享受电影的“战略意图”，参考近期亚马逊线上图书销售模式的成功，创办了全球首家线上影音租赁公司，与当时还是主流的线下影音租赁巨头百视达进行竞争；这是经典的在新的价值网进行错位竞争，可想而知，如果Netflix也进入线下影音租赁，无论是定位高端中端还是低端，都很难在百视达的挤压下存活。不过，进入新兴价值网也并非容易的事，为了比百视达更低价以争取到客户，录像带高昂的邮费成本让里德哈斯廷斯只能选择DVD格式的电影；当时DVD存储作为新技术只有少量电影厂商采用、DVD机的普及率也很低。所以最开始几年Netflix都在亏损中挣扎。1999年，DVD与录像带的技术路线之争中DVD胜出，让里德看到了希望的光芒，但Netflix仍然亏损严重；2000年Netflix亏损高达5600万美元；也是这年，里德向百视达提出了以5000万美元收购Netflix的请求，但被百视达拒绝了。好在，而后几年随着DVD的进一步普及以及美国互联网的高歌猛进，Netflix的业务持续高速增长，加上百视达出现了内斗，Netflix终于战胜了昔日的巨头百视达。（至于后续Netflix进军流媒体业务，则是另一个故事了）另一个经典的例子是瑞幸与星巴克；曾经各大城市的CBD和核心商圈星巴克一家独大，大多数人都认为进军CBD和星巴克竞争咖啡是没有机会的，星巴克主打的中高端的咖啡，同时打造交流的第三空间，牢牢地把握住了“商业精英”们的钱包；但瑞幸依然看到了机会，即使是出入CBD的高端商务人群，依然存在着低价咖啡的大量需求。通过错位竞争，瑞幸以低价咖啡、小店面的定位进行切入，成功吸引了很多新客户并成功分流了星巴克的众多老客户，最后成就了新的传奇。所以，竞争的关键不是“正面硬刚”，而是“错位竞争”。其中需要审慎判断的是，如果要进入新兴价值网，新技术新市场形成的新兴价值网可能有很多，但不是所有的新兴价值网未来有机会成为主流价值网，选择进入哪个市场需要敏锐的洞察以及大胆赌的魄力。就像手办的市场是新兴价值网，但手办有可能但不一定会成为主流价值网。新兴价值网的形成原因有很多，如ChatGPT等新技术出现、代际变迁下新消费人群的出现等。抓住了未来将成为“主流价值网”的“新兴价值网”，就是抓住了未来，尽管在这个过程中也注定充满了波折与险阻。在我们确定了竞争站位之后，就需要基于我们所在的竞争站位，聚焦核心的竞争对手，并对每个竞争对手进行单独分析，以分别制定应对的竞争策略
在使用这张表时，大家可能需要注意的几点是 1、“潜在竞争对手”同样需要关注；让康师傅受挫的不是另一个泡面企业，而是外卖。 2、“核心优势”需要从客户的视角出发，如：客户选择星巴克的理由是因为星巴克的“咖啡好喝、定位高端”，客户选择星巴克的理由才是星巴克的核心优势。 3、 “业务模式”可以参考“业务设计六要素”的结构，即“客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略门槛、风险防范” 4、“启示”需要具有可行性，能够指导我们的下一步行动，针对性的竞争策略需要稳准狠。
市场洞察-第三部分：客户分析客户分析的第一步在于确定核心客户群是谁你的客户是谁，取决于“战略意图”中你想为谁创造什么价值，也取决于“市场洞察”中确定的赛道选择与竞争站位以消费零售行业为例，传统的零售消费领域被可口可乐、维多利亚、宝洁、欧莱雅、哈根达斯等外资大牌所瓜分，新玩家入局的生存空间很小；但在2016-2018年间，元气森林、Ubras、完美日记、钟旭高相继创办，从传统消费巨头手里虎口夺食，它们成功的关键在于95后年轻人开始成为核心消费力，年轻的新一代客户推动了新的消费风口的产生，而元气森林、完美日记等新国货品牌正是抓住了年轻人的新需求得以迅速崛起。在确定赛道和竞争站位后，我们需要针对不同类型的客户进行需求分析
1、 客户分类：客户的分类可以很多维度，我们用什么维度来分类取决于“分类是否体现出需求的差异”。 （以别墅为例，不同的年龄层装修别墅，因为生活方式的不同，需求的差异性会很明显；但如果以城市为划分，就很难清晰地区分需求的差异性，因为不同城市的别墅装修客户的需求有很大部分是重叠的。而在另一个行业，年龄的划分则不一定能区分出需求的差异性，比如在充电宝） 2、 特征：这类客群“区分于其他客群”的核心特征，如他们的人物画像、价值诉求等 3、 需求趋势：这客群的需求是否有变化，呈现什么变化趋势？ （如年轻人群体愈来愈多喜欢手办、电竞、宠物、更喜欢彰显个性、乐于尝试、定期换房间的装修风格等；而中老年人越来越多关注住宅的适老化、安静的隔音、好打理且好看的花园等等） 4、 购买偏好：这类客群会更倾向于购买什么产品？ （如大装修企业提供的相对安全省心的整装装修？设计工作室个性化且高性价比的装修设计？著名设计大师亲自操刀的设计工作室？） 5、 决定购买的因素：哪些是影响这类客群下决定购买的关键因素？ （产品的属性（性价比vs品质vs包装……）？家人、朋友的意见？同小区的装修案例？服务过程的体验？社会的看法等） 6、 可提供产品和服务：针对客户群的“需求趋势”，“购买偏好”与“决定购买的因素”，我们可以提供什么样的产品和服务？ （如装修方案中专业的适老化电梯设计、大师级的花园设计、同小区的明星装修案例、客户精致装修的朋友圈照片、一站式交钥匙工程的全案装修……） 以上，通过客户分析，我们确定了客户是谁，以及他们的需求是怎么样的。至此，我们已经进行了“战略意图”和“市场洞察”，确定了“赛道”、“站位”与“客户”在“战略意图中”，我们看内心看自己； 企业创始人明确了自己的价值追求，进而确定了企业的“使命愿景价值观”，并基于现状制定了“战略目标”，而后通过“业务组合”明确了不同业务线的经营策略。 在“市场洞察”中，我们看市场、看竞争、看客户 首先通过“外部环境”，分析了宏观环境的PEST变化趋势、产业环境的市场情况和产业链布局；结合“战略意图”，解决了“选赛道、抓风口”的问题。 然后通过“竞争分析”，分析了赛道中的“竞争格局”，确定了我们的“竞争站位”与“竞争策略”； 最后通过“客户分析”，确定了我们客户是谁？他们的需求如何？ （三） 创新焦点 从前面的“战略意图”与“市场洞察”，我们确定了战略的大方向，也分别对市场、竞争、客户进行了研究和分析； 但最终，我们都需要落地于一点：“创新焦点”——即客户选择我们而非竞争对手的理由是什么？——唯有集中力量打透这点，才能保持战略的锐度，破土而生。 找到这个创新焦点并不容易，特别是在行业前景不明晰的情况下，需要我们躬身到一线与客户在一起，理解客户的处境、观察客户的选择； 要找到我们的创新焦点，可以参考三个问题：1、客户最痛的点；2、与竞争对手最大的差异点；3、投入所有资源击穿后，能赢得绝对竞争优势的点 如拼多多的创新焦点是“便宜”，正是亿万人民的心声；Shein的创新焦点是“快时尚”，正切中了追求新时尚又没有太多预算的欧美大学生的心坎；这些是“客户选择你而非你的竞争对手”十分有力的理由。 或许有些便宜的东西看起来很土，但广大人民群众觉得能解决问题就是实在；或许有些衣服看起来“乱七八糟”而且洗了一次就坏，但很多追求新奇潮流的美国女大学生本来衣服只穿一两次就扔了 可能从专家技术的角度你所瞧不上的，偏偏更接近需求的本质。 找到我们的“创新焦点”是第一步，但要实现我们的“创新焦点”并不简单，特别是面对原有巨头的碾压式的资源优势——你能做到的，为什么巨头做不到？凭什么是你做到？ 以“便宜”举例，阿里具有雄厚的供应链资源、极致的平台规模，同样是10块钱的货，你拿10万件，人家能拿1000万件自然能够拿到更低的进货价。 或者你和巨头比“快”，Zara具有遍布全球的信息团队，和各大时装巨头关系深厚，你凭什么比Zara更“快”地把握新的时尚潮流？ 所以实现我们的“创新焦点”，恰如其名，需要创新实现我们的创新焦点主要由三种方式，一是“产品/服务/市场创新”、二是“模式创新”，三是“运营创新”。A、产品/服务/市场创新通过产品/服务/市场创新，满足未被满足的需求或创造新的需求，实现创新焦点 以大疆为例，以往空中拍摄是一个很昂贵的事情，大多数情况下需要租用直升机才能进行。因为当时无人机的飞行技术当时还不成熟，难以做到稳定的飞行控制，就像一个大玩具一样，很少有人能想到无人机也能用做拍摄。 而大疆则通过无人机的飞控技术起家，使得无人机打开了从娱乐工具转变为生产工具的更多可能，而后逐步自研一体机，解决了稳定的空中拍摄等问题。依靠稳定高质量的消费级无人机，大疆成为了众多摄影玩家不二的选择。这是产品创新的一个例子。 另一个例子则是阿那亚，传统地产商的产品提供的核心价值在于“地段与住宅”，但阿那亚提供的产品的核心价值在于“社区与体验”，阿那亚卖的不仅仅是房子，更是一种生活体验。其通过音乐节、马术节、艺术展等活动激活社区交流，链接社区内外，让居于其中的人能够热切地感受生活；通过错落的住宅分布、图书馆咖啡厅等打卡式的精致建筑营造生活的意境；结合当地得天独厚的海滨、古寺、林带等自然美景，打造沉浸式的生命体验——最终实现“成为身心安放的居所”。
我们现在看到的阿那亚是成功的，不过，其实最初阿那亚的前身，恰是地产行业常识中的“坏产品”：地段偏远、没有市政配套、容积率低，2012年面市时销售惨淡，导客极难。在2013年马寅接手后，将阿那亚的定位从“北中国一线私人海岸秘境”，逐步转变为“安放身心的居所”，进行一系列的产品与服务创新，才成为我们今天看到的阿那亚。这是产品/服务创新的另一个例子。而市场创新，比较典型的例子则是传音在非洲卖手机，并通过产品的本地化改良，成功打下了这块被大多数人忽视的市场。当然，不是所有的产品创新能成功，从这三个例子中我们会发现它们都离不开同一个的共通点：产品创新让创新焦点得以实现——产品创新的实现始终紧紧贴合客户的需求，能够打造出是客户愿意为之掏钱的价值。B、模式创新通过商业模式的创新，实现创新焦点同样以Netflix最初成立时为例，90年代的美国，年轻人普遍的娱乐方式之一是在周末租几带电影录像带在家观看。当时的影音租赁巨头是百视达，但当时百视达有一个被许多人诟病的一点：一大部分的收入来源于逾期费，导致许多没有及时归还的人的费用远高于电影院的门票。而里德·哈斯廷斯就是其中的受害者，一怒之下，里德希望打造一种商业模式，让人们可以安心在家享受便宜的电影；刚好那时亚马逊取得了成功，里德决定通过网络进行DVD租赁，于是创办了Netflix.com，而后开创会员制的服务，限定最多同时持有4部影片，但归还一部后可以借下一部电影，大家可以用16$左右的月租费看电影看到饱。Netflix是错位竞争的例子，但同样也是模式创新的例子。当然，此处省略了N个Netflix故事的细节，其中波折的故事与不断的突破创新大家可以参考下文。
《Netflix创业的危机十年》
小Y战略咨询，公众号：Mask工具箱Netflix崛起之路（上）：创业的危机十年
在同时期，其实百视达也在模式创新，甚至一度差点重新崛起并打败Netflix：百视达有着“翻盘专家”之称的CEO安提奥科看到线上市场的机会后，推出了“全方位租片计划”，打通线上线下，一度让Netflix用户量陷入了负增长。不过最终因为内斗，安提奥科离职，百视达放弃线上业务，打算以线下门店为基础建立“娱乐中心”，但可惜最终以破产落幕。（其实当时还有很多不同的模式创新：如线下无人机器租赁、沃尔玛商超租赁点等，但都没有成功。随着时代的跨越性发展，DVD租赁业也开始衰落，Netflix在2008年后也开始转战流媒体）这是模式创新的例子，有的创新成功了，有的却失败了。当然，最初的模式创新失败了不代表未来这种模式不能成功，就像“打通线上线下”、“建立娱乐中心”、“无人售货机”的模式放在今天也不过时。是否成功依然取决于“你是否能够通过模式创新，打造出客户选择你而非你的竞争对手的理由”（如建立比互联网流媒体更“方便or便宜or快乐”的线下娱乐中心）（我们也可以练习思考一下：字节无孔不入进军各行各业，在哪个行业字节的模式创新能形成“创新焦点”？）C、运营创新通过运营模式的创新，提升效率，实现创新焦点以Shein为例，要实现“快时尚”的创新焦点，既比Zara要更快、也要更便宜，Shein是如何做到的？在Zara之前，服装行业的传统是每年稳定推出两轮季节主打服饰。但Zara每周上新两次，参考模仿各大秀场的最新设计，且设计、生产、分配和销售一体化，开创了“快时尚”的先河，更加紧跟客户喜好的变化，从设计到产品到家只需要21-33天。而Shein通过与众多广州纺织厂建立深度绑定关系，采取“小单快返”的模式，工厂的起订量从500件降低到100件，同时给厂家的账期也从90天缩减到7天。所以Shein能够实现每日上新3000款。并通过销售端的A/B测试，决定是否保留与增产哪些款式。同时，Shein为了提升上新出现爆款的准确度，实现更“快”的时尚，Shein通过对Google、Trends、Finder、Competitor、Sites等信息平台进行数据抓取与关键词分析，抓取潮流的趋势，以此作为设计打板的参考。最终，依托广州供应链的“小单快反”的运营模式，Shein得以实现了比Zara更快更时尚，同时也更便宜。Shein一周的上新量就相当于Zara一年的上新量12000款。这是运营创新的例子，当然，在这个过程中Shein也进行了一部分的模式创新与产品创新，但运营创新依然是在这其中最主要的创新变革。
（四） 业务设计 在确定了我们的“创新焦点”后，下一步则是需要进行“业务设计”，明确我们的商业模式，以支撑“创新焦点”的实际落地。 “业务设计”主要由六大要素构成：客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略门槛、风险防范客户选择：我们的客户是谁？我们解决客户哪些问题？ 价值主张：我们给予客户什么价值？功能层、情感层、价值层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异？ 盈利模式：我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利？ 业务范围：我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务？和谁玩？玩多深？ 战略门槛：我们的护城河是什么？（技术？产品？用户？……） 风险防范：我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险？ 以之前热火的K12教育行业为例，教育机构传统的玩法是重销售重营销，会打造一批庞大的销售团队，通过在各个城市快速扩张校区实现业绩的迅速增长。但是在这之中有个异类：学而思。 学而思很明确它们的客户是家长，基于家长的需求，学而思确定了它们的“创新焦点”——“提分”。围绕“提分”的创新焦点，学而思取消了“销售团队”，而把“业务范围”中的“教研教学”作为业务中的重点，开发高质量的标准化课件，校长亲自把关每一位新进教师的讲课能力。同时，在学而思发展的初期，学而思并没有像其他机构一样快速扩张校区，而是长期在北京海淀区扎根，以避免过快扩张影响教学质量、确保“提分”的实现。所以，相比于其他机构，学而思的续班率特别高，依靠家长们的口口相传，学而思逐渐在北京构建起了护城河，形成了稳定的根据地。在2007年后，才开始往北京外的城市缓慢扩张。 这是学而思的“业务设计”
在业务设计中，“业务范围”与“战略门槛”是其中的难点“业务范围”：“业务范围”决定了我们的“核心价值环节”，定义了业务推进的“核心资源”是什么，明确了我们的“业务引擎”是“销售导向or产品导向or服务导向or资源导向”以阿那亚为例，以往房地产的“业务范围”的重点在于前端的“拿地”，所以房地产有庞大的“政府公关团队”，或者像恒大许老板的“歌舞团”和“42楼”；但阿那亚的“业务范围”的重点在于“规划设计”与“物业运营”，所以阿那亚更需要的不是美女和酒师，而是一支专业的设计团队与运营团队。“战略门槛”：“战略门槛”可以保证竞争优势与利润的可持续性。如果战略门槛较低，巨头或者仿冒者的进场有可能会在你刚冒头的时候就给予毁灭性的打击。（比如近期国内比较火的“萝卜刀”的发明者就因为仿冒者的低价进场挣不到钱；Netflix还在进行线上DVD租赁业务时，也差点被巨头百视达的“全方位租片计划”逆转局势。）“战略门槛”比较高的级别是“拥有标准”，就像以前微软推出“Windows系统”，当大多数人使用Windows系统而非Linux系统时，大多数软件都基于Windows系统进行开发，大家使用Linux系统的转换成本就会很高；我们可以预见到大多数人是不会愿意用Linux系统登Linux-QQ的。“战略门槛”较低的一个级别是“管理价值链”，在价值链的各个环节都深度参与，你无论在产业链的哪个环节都总是会看见它，这样的企业具有掌控整个产业链的重度话语权。“战略门槛”更常见的形式是“在价值链某些环节拥有超主导地位”，比如台积电占据了3nm、5nm芯片加工的超主导地位，阿斯麦占据了光刻机设备生产的超主导定位。
PART 03战略执行
在前面，我们已经完成了战略规划，分析了“战略意图”、“市场洞察”，明确了“创新焦点”，并基于创新焦点进行了“业务设计”。那么，接下来，我们就需要制定战略落地的计划了。战略执行分为四大部分：“关键任务”、“人才”、“氛围文化”、“正式组织”。
（五） 关键任务 我们前面在“业务设计”中设计了商业模式，但要实现商业模式的落地，接下来我们需要“确定几大关键任务” 确定关键任务分为三步，A、看内外资源：分析自身目前所处的状态，分析自身的优劣势，盘点一下自己有什么资源；同时明确业务设计达成需要哪些核心资源。 （比如阿那亚没有核心的地段、没有市政配套，但阿那亚有大量低价的土地、有丰富的风景资源；比如农夫山泉的核心资源在于国内为数不多的优质矿泉水水源点，而非净水过滤技术） B、定增长策略：基于增长领域，确定增长策略；我们可以通过“安索夫矩阵”来确定我们的业务增长领域。业务增长可以来自两大维度：一是产品维度，增长来源于原有产品还是新产品；二是市场维度，增长源于原有市场还是新市场。
安索夫矩阵的两大维度可以划分出四大增长领域；以可口可乐为例，可口可乐最开始是在美国国内市场卖经典可乐，进行市场渗透，这是传统市场传统产品；在国内业务逐步稳步后，开始进军海外的新市场，在加拿大等国家卖经典可乐，这是新市场传统产品。同时，美国国内也开始开发新产品，如樱桃味的可乐、无糖可乐，这是传统市场新产品。而后，又逐渐在海外卖芬达、美汁源、冰露等，这是新市场新产品。
那么，在每块增长领域之中，我们应该如何确定我们的“增长策略”？ 以往品牌的传统玩法是：上电视广告、铺线下渠道、做地推销售。但近期这些玩法已经逐渐失效了，背后的核心原因是什么？应该如何制定有效的增长策略？ 我们可以参考《how brands grow》中的定义：增长=定位*想得起*买得到 为什么Shein基本不投电视广告？因为它的核心客群是女大学生、年轻女白领等新锐，新时代下年轻二代互联网一族大多数时间都是在互联网中消磨的，甚至很多年轻人几乎不看电视。所以Shein选择了让社交媒体中的KOL、KOC关键意见领袖帮Shein做推广，这些KOL、KOC与Shein的客户更近，更能赢得她们的信任。配合极致的“创新焦点”，这个增长策略也让Shein的销售额得以从2016年到2019年翻了16倍至24.7亿美元，在2020年销售额更是达到了100亿美元。 而瑞幸与拼多多的增长策略则类似，都是低价+拉好友。 所以，增长策略的关键是：定位清晰+心智占领+随手可买 蜜雪冰城的定位也很清晰，而其实现“心智占领”的方式更是我们耳熟能详的“雪王IP”以及“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜……”的洗脑神曲。
不同行业的“心智占领”实现的方式都不同，取决于我们的客户是谁、他们在哪、他们关注什么？（在《定位》这本书中也有详细的介绍） C、定关键战役要实现战略落地与业绩增长，我们接下来最关键的几件事情是什么，要打下哪几个山头？ 即使是同行业，每个公司都会有自己的一条线，从“战略意图”到“市场洞察”到“创新焦点”到“业务设计”到“关键任务”，最终确定的“关键战役”都不同。 在实际操作中，我们需要注意的是，定关键战役，不是几位高层的工作分摊，而是实现路径的拆解 不是销售、产品、人力等不同维度分别要做什么事情； 而是第一步要挟天子令诸侯，第二步称霸中原，第三步和孙权结盟，第四步干掉刘备，第五步吞并东吴 ——至于分别负责内政与军事的上公、三公、将军在每一步具体要做什么，则是关键战役再下一个层级确定的事情了。 在描述我们的“关键战役”时，我们可以参考句式“通过……实现……的目标”，每个“关键战役”就是一句话。 当然，关键战役制定后也会因环境变化被迫动态调整，如赤壁之战大败后曹操调整方向，如华为被断供5G芯片加上技术封锁被迫出售荣耀手机，如某控股大股东外遇被发现后离婚导致公司管理层洗牌，或者一位关键的战略合作伙伴突然背叛了你…… 最终，我们在“关键任务”中，看内外资源、定增长策略、定关键战役，明确了战略执行要做什么事。 （六） 人才风险投资流行一个说法：“看人比看事更重要”，创始人与创始团队的质量比他们的商业计划书更重要，因为在风投阶段甚至天使轮阶段，事业的阶段太早期了，环境变化太快，不确定性太大，未来能真正成功的事和现在正在做的事可能大相径庭。 同样的，我们在战略规划中定完大方向后，一两年后是否调整战略方向，以及要如何实现“关键战役”，以及“关键战役”后行动计划如何制定，都取决于人才。 如何识别出像“余承东”一样的人才，帮你打下江山，一是看他是否有韧性，二是看是否能拿结果，三是看他是否有批判洞察；但最重要的，是看他是否有公心。
选什么样的人才也和我们公司的价值观有关，也与核心干部的领导力风格有关。（举个不恰当的例子，像强制型领导风格的领导喜欢听话执行力强的下属，亲和型领导更喜欢能有自己想法能干事的下属，愿景型领导喜欢赞赏他想法的下属……）一个成熟的管理者，应该能够基于业务场景，适度转换领导风格，并招募业务所需的多元人才，而不是只凭自己的喜好。（甚至像俞敏洪一样，下属和你掀桌子，你主动示弱，因为他和你起冲突是出于公心，第二天还给他加点奖金）
总的来说，无论是职业经理人管理企业还是家族管理企业，人才都是重中之重。要打造出一支富有战斗力的团队，需要在关系与挑战间迭代前进，先建立初步信任，再解决小挑战，然后加深信任，再加大挑战（避免在信任建立前就让团队陷入挑战）。对于家族管理企业，情况会复杂一点，但是一定要保留足够多的人才选择、明确生意与血缘的界限。（家族企业管理大家可以参考“六代豪门”的穆里耶兹家族的治理模式。）
（七） 氛围文化氛围文化是“价值观是否落地”的一个很好的检验器，它与领导风格、业务属性、组织制度、员工个性有关；其中，影响最大的是领导风格，氛围文化70%受领导者的领导风格影响。对于大多数企业，创始人的领导风格决定了企业整体的氛围文化。 为什么氛围文化重要，氛围文化是企业“实际价值观与行为方式”的体现，将潜移默化地影响员工的行为方式。 以阿里举例，阿里是工程师文化与江湖文化两种文化的交织。相比较而言，业务地推团队(中供铁军)的江湖文化更重，是原生文化；技术团队的工程师文化更重，是新晋文化。在创业初期，“中供铁军”的江湖兄弟们义字当头，生活同吃同住、精神共担责任、酒桌上互帮互助、单子谈了一个又一个，团队同事开不出单还有人主动分享客户给他度过难关。在企业早期跑马圈地阶段，阿里的兄弟们勇闯刀山火海、攻城拔寨，爆发出的强执行力，帮助阿里在“易趣、卓越、ebay、亚马逊”等竞争中夺得头筹。不得不说，在事业的早期阶段，江湖文化中的人文情怀对于阿里的成功至关重要。 但是，江湖文化的一个特征是“能共贫但不能共富”，随着阿里发展，江湖文化逐渐成为了阿里味的“讲政治、看山头”。当你需要让一群习惯了在酒桌上称兄道弟、察言观色、左拥右抱的大哥们去沉下心来负责技术带人搞研究或者负责供应链打磨成本效率时，阻碍就出现了。 所以，氛围文化虽然只是一个软性的东西，但却也是企业不容忽视的重要因素。 正如任正非所说：“方向只能大致正确，组织必须充满活力”
文化会相互传染，当你要改变一个企业的文化时，第一步是创始人或者CEO的自我反思，第二步才是核心领导的领导风格。而改变核心领导层的氛围文化，主要有三条路，一是引导做出改变，二是换人，三是新血液；其中，如果要注入新血液，最好是两位高层一起引进。当然，你不一定需要改变公司的文化，在面对创新业务时，你也可以新开一个公司让新公司独立负责创新业务，同时新公司和母公司之间要进行人员隔离、地理隔离、资源隔离，“隔离”至关重要。——这也是当时亚马逊创办kindle时的做法，直到kindle创办很久后，亚马逊的高层才知道有kindle的存在。因为kindle和亚马逊母公司的大楼是隔离的，资源和人员都不互通；贝索斯同样也是参考《创新者的窘境》。
（八） 正式组织 正式组织是我们“战略执行”的最后一部分，为什么把正式组织放在最后呢？因为正式组织不代表企业运行真正规则与流程，正式组织要基于企业运行的真正规则与流程进行调整。当你将新的组织设计强加上去时，组织的运作就会磕磕绊绊。（当然，华为在上升期时引入各种全球化管理系统，进行阶段性的削足适履，这是着眼于明确的未来。） 以Netflix为例，里德进行组织建设分为三大步：第一是提高人才密度，第二是构建坦诚文化，第三步才是组织放权——第一要选对人，构建坦诚文化才有基础；有了人才与坦诚文化作为基础，组织管理的放权才能少乱子、出成果。 Netflix的坦诚度达到了什么程度，在正式上市前的关键时刻，开会向全体员工坦诚透露公司的财务信息，在最后也说明违反保密规定会承担的法律责任。作为员工，你也应该定期地询问你领导：“如果我告诉你我要辞职，那你会多大程度上努力挽留我？”这时候领导需要坦诚回答，并给出改善建议。理想的状态下，最好的规则是没有规则，但大家都基于价值观与认知同频共同认同每件事应该怎么做——这件事我们要讨论一下，在讨论中，我不是因为老李是我的上司才认同他说的，而是因为我信任他的能力与经验判断，不过我觉得我们下一步在老李的做法基础上增加……的做法，效果会更好。——虽然我觉得老李很有经验，但我更认同我自己的想法，我愿意自己负责这个事情，并尽量寻求认可与帮助，如果事情搞砸了，我愿意承担这个责任，包括被开除。——这也是Netflix工作的方式，给行业最高的薪水招募最优秀的人才，基于公心与责任坦诚交流，每位员工像下赌注一样负责项目工作。（参考《不拘一格》，里德·哈斯廷斯著） 那么，正式组织由什么构成呢？从技术层面，我们可以将正式组织可以分为：组织架构、岗位体系、绩效体系、薪酬体系四大部分A、组织架构 我们基于战略规划的布局，确定组织内不同单元的层级关系、确定不同部门的权责领域。 B、 岗位体系 我们制定“岗位图谱”（明确-基于分工与专业领域不同的“族群与序列”，明确-基于能力水平要求与技术复杂性不同的“岗位层级”），同时基于战略规划明确关键岗位，设计岗位晋升管理机制、制定职业发展体系。 我们经常听到的P7、P9、M5等，其实就是岗位图谱里的序列与岗位层级。 C、绩效体系 我们基于“战略要求、部门与岗位职责要求、组织发展要求、管理要求、价值观要求”，对员工进行考核，落实到每个人的绩效责任书（PBC）上；绩效结果与绩效工资、年度奖金、岗位晋升等相挂钩，以实现“赋薪越高责任越大，成果向业绩贡献者倾斜”。绩效管理可以分为四步：目标制定、绩效辅导、绩效评估、结果应用。其中，目标制定与绩效辅导是关键，绩效辅导是绩效管理闭环中的魂。D、薪酬体系 我们结合“战略要求、业务与组织现状”进行薪酬设计，以保证“激励的及时性与有效性、分配的公平性与重点导向性” 第一是针对不同族群采取不同的“赋酬政策”（重点族群序列对标市场薪酬中高水平，非重点族群序列相对赋薪较低）； 然后结合市场薪酬水平，确定不同族群序列及岗位层级对应的“薪酬宽带”； 然后针对不同岗位的业务性质，设计每个岗位的“薪酬结构”（岗位工资+提成vs 岗位工资+绩效工资+年度奖金……）； 最后则是对比薪酬现状，进行“薪酬套改”。
（九）差距分析
在我们明确了战略规划并执行了一段时间后，我们得到了具体的市场结果；但是，这个市场结果或多或少会和我们最初定的战略目标有些差距；
在这个时候，我们需要进行“差距分析”，分析我们的差距原因是什么
我们产生差距最核心的原因是因为内部原因还是外部原因？内部原因是因为执行力不足还是资源匹配不足，是方向走错了还是策略不够锐利？外部原因是因为“外部环境PEST变化”，还是因为“竞争对手”，还是因为我们的“产品和目标客户的需求不匹配”？比较典型的例子是，装修行业以往拿线索的方式都是“地推”和“拿话单”，这样拿到的主要是新房客户的线索，但是现在随着“外部环境”房地产的下行，房地产市场已经从增量市场变为存量市场，新房量剧减，新房装修的“客户需求”也剧减，这就导致了装修公司的线索量和线索质量腰斩再腰斩，今年很多公司的现金流一下子就断了。从线索获取来看，15-16年是地推和话单的时代，17-19年是搜索竞价的时代，20-至今是新媒体的时代，但是大多数装修公司的市场部的“市场策略与执行模式”还是地推、话单的模式，反倒是早早布局“自媒体IP”的设计工作室活的很好。在高端别墅装修行业，还能活的很好除了做IP的设计工作室之外，就是靠“回头客”的小规模高端装修公司（1亿规模左右），这和它们的“商业模式”有关——装修行业有个特性，首付款很大占比高达40%左右，而且上来船就很难退款。所以，在房地产的增量时代，大多数装修公司都是“跑马圈地”，基于及其优渥的现金流大幅度扩张，留下了一批又一批的“烂工地”，但是好在可以割增量市场不断新长出来的韭菜。所以，以往做的比较出名的装修公司都是“营销性的公司”，做好设计、好工程质量的“口碑型公司”往往默默无闻。——但恰恰在潮水褪去时，在营销型公司的老板焦头烂额时，后者公司的老板靠着口碑，却在担忧自己是不是活的太安逸了。这是比较典型的例子，我们做差距分析，要找到差距背后的“核心因素”今年年底的差距分析，也将成为明年的战略规划的核心信息输入在大多数公司中，特别是中小企业，主要有两大误区一是“只会低头看路，不会抬头看路”，在做“差距分析”时，“内部分析”可能做的很多，只是低头干事，但是洞察行业环境、竞争格局、客户需求的“外部分析”却少之又少；二是“老板野心太大，目标超越了现实”，在定战略目标时，无视自己资源的有限、市场环境的恶化，所定的营收利润等目标已经超过了现实能达到的水平。在不可能的目标面前，顶着现金压力带来的焦虑，持续扩张业务线和分公司，一边说着要做长期正确的事情，一边不断强压下面的团队出业绩，导致了基层执行都是“逼单”、“杀单”这些“消耗口碑”的变形动作，业务转型的落地更无从谈起。
PART 04结语至此，我们完成了从“战略规划”到“战略执行”的完整过程
在“战略意图”与“市场洞察”中，我们确定了价值追求、使命愿景，明确了企业的战略方向：包括选赛道、抓风口、定站位；在“创新焦点”中，我们明确了客户选择我们而非我们竞争对手的理由，并明确了我们的创新模式在“业务设计”中，我们将“创新焦点”进行落地，并明确了“客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略门槛、风险防范”，同时也明确了我们业务的核心引擎。在“关键任务”中，我们明确了“业务设计”落地所需的“优劣势分析”、“增长策略”、“关键战役”。而后在“人才”、“氛围文化”、“正式组织”方面，我们围绕战略落地着手夯实组织能力。最后，我们基于战略执行后拿到的市场结果，分析“差距”背后的原因，同时回过来重新看“市场洞察”、“创新焦点”等，进行新的BLM的循环。
综上，我们已经介绍了如何通过BLM模型进行战略管理的核心内容，从规划到执行，从看事到看人。内容很多，车马太快，我们应该如何做战略管理，每个人都有自己的看法；或许最终，我们在对BLM的掌握从了解到精通后，都需要回归到企业管理最简单的本质；这个本质是什么？每位企业家都有自己的答案。而稻盛和夫的答案是：“作为人，何为正确”。